作者：劉勇、秦林瑞、賀曉駿、馬立娟、郭倩文、毛瑞、喬俊

企業(yè)治理結構不合理，尤其是經(jīng)理層權責不對等，不僅影響了企業(yè)的管理效率和決策質(zhì)量，還削弱了激勵機制的有效性，從而制約了末等調(diào)整和不勝任退出制度的推行。

本文將從集團總部董事會與經(jīng)理層、集團總部與二級子公司權責不對等角度來分析其對制度推行的影響。

明確股東會、董事會、黨委會、經(jīng)理層權責界定是公司治理的基石，它確保了決策的迅速執(zhí)行和責任的明確歸屬。但在地方國資國企實際運行過程中，往往會存在以下幾個方面的問題：

（1）企業(yè)法人治理結構存在先天缺陷

2024年7月1日正式頒布的《新公司法》明確了中國特色現(xiàn)代公司治理機制，建立了具有中國特色的國有獨資企業(yè)法人治理結構?！缎鹿痉ā访鞔_國有獨資公司股東會職權由國資監(jiān)管機構履行，是公司的權力機構；國有獨資公司董事會內(nèi)部董事、外部董事由國資監(jiān)管機構選任，且外部董事在董事會中需占多數(shù)，職工董事由職代會選舉產(chǎn)生，是公司的決策機構；國有獨資公司黨委會成員通過選舉產(chǎn)生，是公司的領導機構，黨委會成員在公司董事會、經(jīng)理層交叉任職；國有獨資公司經(jīng)理層由董事會選聘，是公司的執(zhí)行機構。

但是目前國有獨資公司并沒有建立完善的企業(yè)法人治理結構，或者說企業(yè)法人治理結構存在先天缺陷。主要表現(xiàn)在企業(yè)董事會未實現(xiàn)外部董事占多數(shù)的制度，全部是內(nèi)部董事，部分企業(yè)甚至沒有職工董事，內(nèi)部董事除董事長外都在經(jīng)理層任職，并且還是黨委會成員。這樣就造成公司的董事會、黨委會、經(jīng)理層是同一套人馬，這種治理結構的最終結果就是自己考核自己，無法實現(xiàn)公平公正考核，自然也就無法實現(xiàn)末等調(diào)整和不勝任退出。

（2）經(jīng)理層權責不對等

在國有企業(yè)中，由于股東會、董事會、黨委會和經(jīng)理層各自的職責和權力范圍需要精確劃分，任何模糊性都可能導致執(zhí)行上的困難和沖突。對于經(jīng)理層，它是國企的執(zhí)行機構，是企業(yè)的經(jīng)營指揮中心，發(fā)揮謀經(jīng)營、抓落實、強管理的作用，如果董事會越權管理，直接干預企業(yè)的運營造成經(jīng)理層權責不匹配導致其決策執(zhí)行不力、管理效率低下等問題，影響企業(yè)的整體運營效率和業(yè)績。這些問題直接導致末等調(diào)整和不勝任退出的標準不明確，執(zhí)行過程中出現(xiàn)偏差，甚至可能引發(fā)內(nèi)部矛盾和員工不滿，從而削弱制度的有效性和公信力。

從管控模式來看，如果集團總部對二級子公司采取集權型管理模式，集團總部擁有絕對控制權，子公司幾乎沒有自主權，這種模式抑制子公司的積極性和創(chuàng)新性，增加總部的風險；而對于分權型管理模式，雖然給予子公司一定的自主權，但可能導致協(xié)調(diào)成本增加，管理不暢或失控；統(tǒng)分結合型管理模式試圖平衡集權和分權，但在實際操作中可能難以界定母公司和子公司的權限，導致過度集權或無標準放權。

因此，集團總部與二級子公司之間在權力和責任分配上存在不匹配，面臨決策權、執(zhí)行權和監(jiān)督權不均衡的問題，導致二級子公司在人員管理上缺乏自主權，也會影響末等調(diào)整和不勝任退出制度的有效實施。

‌績效考核的前提是職責分工明確，各司其職。如果企業(yè)內(nèi)部組織機構和崗位沒有明確的職責劃分，工作就會變得混亂，所有人的任務全憑領導心情分配。在這種情況下，再加上績效考核，必然導致大家都不愿意承擔責任，最終造成的結果就是“多做多錯”和“干的多的績效越低”的現(xiàn)象，從而打擊員工的積極性。因此部門和崗位職責邊界不清晰，結果評價就沒有依據(jù)，公平公正也無從談起。

明確職責邊界有助于確保所有員工都明確自己在組織中的位置和價值，使得對員工的考核更加客觀、公正。將企業(yè)的末等調(diào)整和不勝任退出制度建立在一個清晰、公正的考核體系之上時，員工更容易接受和調(diào)整制度帶來的變化。

然而，企業(yè)在實際的管理過程中，部門和崗位職責邊界往往不夠清晰，中基層員工的工作內(nèi)容和職責、工作目標和工作要求難以明確，從而使得考核標準難以量化和統(tǒng)一，考核過程主觀性強，影響考核結果的公正性和準確性。

因此，部門和崗位職責不清晰使得末等調(diào)整和不勝任退出的判定更加復雜，增加了制度執(zhí)行的操作難度和爭議性，而長期的職責不清晰會導致員工士氣低落，對考核和退出制度產(chǎn)生抵觸情緒，影響公司員工整體的工作積極性。

地方國資國企除承擔推動區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展、促進產(chǎn)業(yè)升級和轉型的任務外，還承擔保障和改善民生的重要任務，這就造成了地方國資國企中有高度市場化業(yè)務，同時也有公益性質(zhì)的業(yè)務。

地方國資國企的業(yè)務特點造成了以下兩個現(xiàn)象：

（1）為保持市場化業(yè)務競爭力，市場化企業(yè)薪酬水平相對較高

企業(yè)為保持市場化業(yè)務競爭力，往往會給予市場化企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人薪酬相對較高水平。但是按照目前國企的工資總額核算機制，工資總額增長幅度以整個集團的業(yè)績?yōu)榛鶞?，造成工資總額漲幅有限，為了保持市場化業(yè)務企業(yè)的薪酬水平，必然會搶占母公司更多的工資總額。

（2）部分國企薪酬分配平均化嚴重，業(yè)績提升較快企業(yè)薪酬增幅有限

部分國企工資總額核算設定上下限，且集團內(nèi)部工資總額增減幅度較低，整體薪酬分配平均化嚴重。這樣就造成市場化程度較高的企業(yè)，經(jīng)營難度較大、業(yè)績提升較快時，其工資總額增幅有限，嚴重打擊企業(yè)的積極性。

國有企業(yè)員工薪酬結構仍以基本年薪和績效年薪為主，對經(jīng)理層和業(yè)務骨干的中長期激勵不足。經(jīng)理層和業(yè)務骨干中長期激勵機制不完善主要有兩個方面的原因。

一方面，受到持股比例、行權條件等限制，現(xiàn)有中長期激勵工具激勵力度不足。

另一方面，中長期激勵審批過程復雜、要求嚴格，溝通和實施難度大，降低了申報公司的積極性。國有企業(yè)三級公司申報股權激勵方案要通過二級公司、集團總部、國資委的層層審批。由于股權激勵方案涉及國有資產(chǎn)流失等重要問題，各管理機構審批均十分謹慎。多數(shù)國有企業(yè)處于積極探索中長期激勵機制階段。

國有企業(yè)薪酬改革使國有企業(yè)經(jīng)理層薪酬呈現(xiàn)“雙軌制”的特點，即職業(yè)經(jīng)理人對標市場上同行業(yè)同規(guī)模企業(yè)高管的薪酬水平，而組織任命的體制內(nèi)企業(yè)領導人員薪酬受到管控，只能享有遠低于市場化的薪酬待遇，導致職業(yè)經(jīng)理人薪資待遇明顯高于黨委和董事會成員。

這種既有職業(yè)經(jīng)理人又有非職業(yè)經(jīng)理人的“雙軌制”，會出現(xiàn)“一企兩制”的薪酬考核體系，進而引發(fā)“水土不服”問題。一方面，企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)理層由于不同身份而獲得差別薪酬待遇，對比之后容易引發(fā)心理不平衡，甚至消極工作。另一方面，新引入來的職業(yè)經(jīng)理人短期之間無法迅速融入團隊，而缺乏內(nèi)部公平感的老員工則會出現(xiàn)消極配合、不作為等現(xiàn)象，這樣將嚴重破壞高層團隊協(xié)作與經(jīng)營班子的整體功能，甚至引發(fā)工作矛盾與內(nèi)部分裂，阻礙職業(yè)經(jīng)理人制度的推進。

國資委要求《全面推進國有企業(yè)末等調(diào)整和不勝任退出制度》，那么如何調(diào)整，如何退出，誰被調(diào)整，誰退出？國務院國資委王宏志副主任給出了答案——“用好績效考核結果”?？冃Э己私Y果，相當于是一把標尺，來衡量員工業(yè)績是好是壞，是該嘉獎還是該調(diào)整退出。

那么績效考核結果哪里來的？是合理有效的績效管理體系的運行成果。所以，“末等調(diào)整和不勝任退出”作為一種績效考核結果的運用，它的基礎是合理的、透明的、客觀的績效管理體系。

國有企業(yè)績效管理體系往往存在以下幾個方面的問題：

（1）部分國有企業(yè)管理者仍簡單地認為績效管理就是績效考核，而績效考核就是打分、發(fā)獎金?？冃Ч芾硎峭ㄟ^溝通實現(xiàn)持續(xù)改進，最終達到員工、企業(yè)雙贏的理解缺乏認識。

（2）部分國有企業(yè)管理者僅關注如何通過績效考核實現(xiàn)對下屬的控制和管理，不關注下屬的績效改進、輔導等，對自己在績效管理中的角色認識不到位。

（3）部分國有企業(yè)管理者在考核過程中責任意識不足，考核不細不嚴、溝通不到位、充當老好人。

（4）部分國有企業(yè)管理者和責任部門在考核過程中，對制度執(zhí)行的隨意性大，經(jīng)常打破制度的嚴肅性，有章不循，制度成為“擺設”。

（1）部分國有企業(yè)考核初期未制定工作計劃和工作目標，造成整個考核過程無的放矢，考核結果要么憑印象打分，要么拉著上級、平級、下級等人員進行360度評價，最終是誰的人際關系好誰的績效考核得分就高。

（2）在績效管理中，我們認為直接上級對員工的評價最為有效和直接的，因此在考核評價中需要加大直接上級的評價權重。但是部分國有企業(yè)使用360度評價，直接上級的評價權重被稀釋。

（3）績效考核指標和目標值設定不科學。績效計劃的重要工作是確定績效考核指標和績效目標。績效考核指標的選取和目標值的設計是考核的依據(jù)，是需要完善調(diào)整的動態(tài)過程。

（4）在績效評定過程中，考核結果沒有拉開差距，甚至部分企業(yè)除嚴重犯錯的人員外，其他所有人績效考核結果都在“稱職（合格）”以上，然后績效評價為“優(yōu)秀”或“良好”的采取輪流坐莊，平均主義比較突出，容易挫傷員工積極性。

（5）績效考核結果的運用形式較為單一，主要運用于績效獎金及評優(yōu)評先，沒有將績效考核結果運用于薪酬調(diào)整、崗位調(diào)整、職位晉升、職稱評選等方面。

（6）績效考核計劃、評定和實施過程中缺少績效溝通，有的企業(yè)沒有進行績效考核結果公示，甚至績效考核結束后員工都不知道績效考核結果，待績效工資發(fā)放才知道自己的績效考核等級。考核上級缺少與員工進行績效溝通和改進輔導，無法有效幫助員工持續(xù)成長。同時未建立健全績效申訴渠道，往往績效評價完成后就一錘定音。

明確企業(yè)中，黨委會作為國企的領導機構，發(fā)揮把方向、管大局、保落實的領導作用，支持董事會、經(jīng)理層依法行使職權。

董事會作為國企的決策機構，發(fā)揮定戰(zhàn)略、作決策、防風險的決策作用，提高董事會科學決策的能力和水平是完善公司治理的關鍵。

經(jīng)理層是國企的執(zhí)行機構，是企業(yè)的經(jīng)營指揮中心，發(fā)揮謀經(jīng)營、抓落實、強管理的作用，董事會要充分向經(jīng)理層授權，提高企業(yè)經(jīng)營管理效率。

建立完善國有企業(yè)治理機制還需要從授權機制、內(nèi)部控制和監(jiān)督機制等方面入手，推動末等調(diào)整和不勝任退出制度的改革，為企業(yè)的健康發(fā)展提供有力保障。

科學合理的授權可以使相關治理主體間權責界面更加清晰，責、權、利更加對等，運營管理更加順暢。

在新《公司法》下，國有企業(yè)要健全授權機制，關于董事會、經(jīng)理層職權，一是董事會要建立向經(jīng)理層授權的制度，即在新型經(jīng)營責任制明確責任、強化考核的前提下，通過授權賦予經(jīng)理層充分、合理的行權空間，讓經(jīng)理層可以放心大膽承擔指揮生產(chǎn)經(jīng)營的責任，能夠為自己“謀經(jīng)營、抓落實、強管理”的決策行為負責。二是國有企業(yè)集團要建立向子企業(yè)董事會授權的制度，要把具體的經(jīng)營決策權真正交給離市場最近的子企業(yè)董事會，為子企業(yè)公司治理決策留足空間，國有企業(yè)集團原則上不再直接干預子企業(yè)的經(jīng)營管理事項，要依托子企業(yè)公司治理結構、通過派出董事體現(xiàn)股東意志，支持子企業(yè)董事會依法合規(guī)行權履職，維護子企業(yè)自主經(jīng)營權。

建立完善的內(nèi)部控制體系，加強對公司財務狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量的監(jiān)控。建立有效的監(jiān)督機制，對董事會和經(jīng)理層的行為進行監(jiān)督約束，確保其按照既定的權責范圍行事，對違反規(guī)定的行為進行問責，以維護公司治理的嚴肅性和有效性。

在集團總部與子公司之間建立有效的制衡機制，防止權力過于集中或濫用。同時，加強外部審計和監(jiān)管機構的監(jiān)督作用，確保公司的運營活動在法律和規(guī)范框架內(nèi)進行。

部門職責和崗位職責梳理的核心在于明確各部門的職責范圍和工作內(nèi)容，確保各部門的工作相互獨立、避免重疊和交叉，從而提高工作效率和管理效果。‌

部門職責梳理的基本步驟和要求包括：

‌（1）根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略和業(yè)務劃分明確部門職責模塊，按照部門通用職責、部門專業(yè)職責進行梳理。

（2）‌確保職責清晰：各部門職責內(nèi)涵要明確清晰，避免相互交叉、含混不清‌。

‌（3）描述具體工作角色‌：對于存在工作交叉或需要多部門共同完成的任務，應明確本部門的具體工作角色、環(huán)節(jié)或任務。

‌（4）體現(xiàn)規(guī)范性和操作性‌：職責梳理應體現(xiàn)規(guī)范性、可操作性，分工明確、前后銜接，便于劃分與調(diào)整工作。

崗位職責梳理的基本步驟和要求包括：

‌（1）全面準確梳理‌：各部門需全面準確、如實客觀地梳理本部門工作職責。

‌（2）明確崗位職責‌：部門負責人崗位職責包括全面主持部門工作、負責部門管理、黨風廉政建設等；部門副職崗位職責則包括協(xié)助部門負責人工作、統(tǒng)籌管理分管業(yè)務等。

‌（3）避免職能交叉‌：通過縱、橫雙維度進行平面化職能梳理，避免職能交叉、重疊和空缺。

‌（4）細化工作職責‌：將復雜的工作具體化，使之能夠執(zhí)行和落實。

‌建立完善的流程體系需要從明確目標和需求、流程識別和建模、流程優(yōu)化和改進、流程標準化和規(guī)范化、流程監(jiān)控和控制以及持續(xù)改進和創(chuàng)新等方面入手。‌

（1）明確目標和需求。需要明確提高效率、降低成本、提高質(zhì)量、增強競爭力等目標，并考慮組織的特點和發(fā)展階段，制定與之相適應的流程管理目標。

（2）流程識別和建模。通過對組織內(nèi)各個流程的識別和分析，了解流程的輸入、輸出、活動、參與者和規(guī)則等方面的情況，并使用流程建模工具將流程進行圖形化表示，以便更好地理解和分析。

（3）進行流程優(yōu)化和改進。包括消除冗余環(huán)節(jié)、簡化流程、優(yōu)化資源配置和合理分配工作量，以提高流程的效率和質(zhì)量，降低成本和風險。

（4）進行流程標準化和規(guī)范化。制定流程的標準操作規(guī)程、工作指導書和績效評估指標，確保流程的一致性和可控性。

（5）進行流程監(jiān)控和控制。制定監(jiān)控指標、建立控制機制、實施追蹤和反饋，及時發(fā)現(xiàn)和解決問題，確保流程的穩(wěn)定和可持續(xù)性。

（6）持續(xù)改進和創(chuàng)新。建立流程管理體系是一個持續(xù)改進和創(chuàng)新的過程，需要不斷評估和調(diào)整流程，適應變化的環(huán)境和需求。

國有企業(yè)應建立完善多通道崗位體系，根據(jù)崗位體系和職級體系搭建任職資格體系，通過崗位職級體系與任職資格體系相互支撐，實現(xiàn)員工績效目標設置在公司內(nèi)部有章可循，同時為員工打開晉升通道、制定職業(yè)發(fā)展目標提供了有力的依據(jù)。

任職資格體系需要從勝任力標準（素質(zhì)、知識、技能）、行為標準（工作行為、職業(yè)行為）、貢獻標準（工作成果、解決問題、知識貢獻）進行梳理，確定公司崗位的任職資格要求，以便于公司進行考核時有據(jù)可依。

‌（1）推進中長期激勵可實現(xiàn)經(jīng)營責任與激勵力度對等‌：通過推行中長期激勵，可以將經(jīng)營者的收入與經(jīng)營責任和企業(yè)效益直接掛鉤，激勵他們更好地完成或超額完成任務目標，從而提升企業(yè)經(jīng)營效益和個人激勵收益。

‌（2）推進中長期激勵是完善薪酬結構的有效方式‌：國有企業(yè)的薪酬結構主要包括基本年薪、績效年薪和任期激勵。然而，任期激勵僅是績效年薪的延期支付，并不產(chǎn)生額外的激勵效應。中長期激勵形式多樣且靈活，能夠提升薪酬的競爭力，對經(jīng)營者、核心技術和管理骨干人員賦予更市場化的薪酬。

‌（3）推進中長期激勵可兼顧企業(yè)短期效益與長遠發(fā)展‌：現(xiàn)有的年薪制考核主要側重年度業(yè)績，任期制雖有一定的長期捆綁效果，但更多體現(xiàn)短期業(yè)績。中長期激勵能夠將個人利益與企業(yè)長期業(yè)績更緊密地聯(lián)系在一起，促進企業(yè)可持續(xù)的穩(wěn)健發(fā)展。