文/秦威

隨著“十四五”進入尾聲、“十五五”有序啟動，以及黨的二十屆三中全會順利召開，國務院國資委提出要把深化國資國企改革放在中國式現(xiàn)代化建設(shè)全局中去謀劃和推進，緊緊圍繞增強核心功能、提升核心競爭力。

其中，建立科學客觀、可量化的國有企業(yè)功能價值評價體系，充分體現(xiàn)對共性量化目標與個體差異性的精準把握，成為“推動國有企業(yè)更好履行戰(zhàn)略使命上取得實質(zhì)性突破”中的重要課題。

本文將從量化戰(zhàn)略方法的角度出發(fā)，對戰(zhàn)略目標的制定來源、目標如何進行規(guī)劃、實施目標管理及如何對目標進行營銷等環(huán)節(jié)進行闡述，結(jié)合實踐案例，協(xié)助城市國企探索量化戰(zhàn)略管理的有效途徑。

在長期為大量城市國企提供咨詢服務的過程中，南京卓遠深入了解了城市國企的運營模式、發(fā)展需求以及面臨的各種挑戰(zhàn)。通過對眾多項目的實踐與研究，積累了豐富的經(jīng)驗和大量的數(shù)據(jù)，從而總結(jié)并創(chuàng)新出專門適合城市國企的“量化戰(zhàn)略”方法論。

該方法論的核心在于以“目標”為導向，通過四個“結(jié)合”：目標來源——平臺發(fā)展評價體系與行業(yè)數(shù)據(jù)庫相結(jié)合、目標規(guī)劃——政府目標與企業(yè)目標相結(jié)合、目標管理——組織變革與信息化相結(jié)合、目標營銷——縱向營銷與橫向營銷相結(jié)合，分別用于戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施與反饋、戰(zhàn)略支撐體系，為城市國企構(gòu)建全面、系統(tǒng)且具有可操作性的戰(zhàn)略體系。

圖1 以“目標”為核心的量化戰(zhàn)略方法論

南京卓遠擁有廣泛且深入的數(shù)據(jù)庫資源，涵蓋了從直轄市到地市級多類城市國企的信息。

在此基礎(chǔ)上，我們借鑒了BSC平衡積分卡的相關(guān)理念，并充分考量國有企業(yè)的特殊性質(zhì)與多元需求，選擇了一個核心、三個層面、六個維度、三十多項指標，配合科學的數(shù)學模型，將這些指標進行有機整合與量化分析，構(gòu)建了“平臺發(fā)展評價體系”。

在咨詢實踐過程中，通過嚴謹且科學的標桿企業(yè)及類似企業(yè)選取分析，為量化戰(zhàn)略的目標體系提供豐富、可靠且極具針對性的來源，在為城市國企制定量化戰(zhàn)略目標時，既有明確的方向指引，又有可參照的實踐案例與數(shù)據(jù)支撐，從而大幅提高量化戰(zhàn)略目標的合理性、可行性與前瞻性，助力國有企業(yè)在復雜多變的市場環(huán)境中穩(wěn)健前行，實現(xiàn)可持續(xù)的高質(zhì)量發(fā)展。

根據(jù)目標規(guī)劃理論體系，在眾多的目標中，需要選取某個目標作為主目標，其他目標則作為次目標，并根據(jù)優(yōu)先順序進行排列。

在實際操作中，確定主目標和次目標的過程需要綜合考慮多方面的因素，如政府的政策導向、區(qū)域經(jīng)濟社會發(fā)展的需求、投融資平臺自身的實力和特點等。

目標的優(yōu)先順序也不是一成不變的，會隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化而進行相應的調(diào)整。通過這種科學合理的目標規(guī)劃和管理，城市國企能夠更好地協(xié)調(diào)政府與企業(yè)的利益訴求，提高資源利用效率，實現(xiàn)經(jīng)濟、社會和企業(yè)自身發(fā)展的多贏局面。

量化戰(zhàn)略的最大優(yōu)勢在于可實施、可反饋與可調(diào)整。

一是指導戰(zhàn)略實施。量化戰(zhàn)略明確了目標與任務，通過將宏觀的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為具體、明確的量化指標，為企業(yè)各部門和員工提供了清晰的努力方向，從而確保戰(zhàn)略目標能夠?qū)訉臃纸獠⒌玫接行?zhí)行。

企業(yè)能夠基于量化指標準確評估實現(xiàn)戰(zhàn)略目標所需的各類資源，包括人力、物力、財力等，從而進行精準配置，避免資源閑置或浪費，提高資源利用效率，為戰(zhàn)略實施提供有力保障。

二是強化監(jiān)測反饋。量化戰(zhàn)略通過對各項量化指標的定期監(jiān)測和數(shù)據(jù)收集，能夠及時、準確地反映戰(zhàn)略實施的進展情況，迅速發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過程中的問題和偏差，及時采取措施加以解決，確保生產(chǎn)活動按照預定計劃進行。

由于提供了客觀的評估依據(jù)與可比標準，企業(yè)可以通過將實際完成的量化指標與預定目標進行對比分析，清晰地了解戰(zhàn)略實施的成效，評估各部門和員工的工作績效以及業(yè)務單元的工作表現(xiàn)，為獎懲機制的實施提供有力依據(jù)，激勵員工積極推動戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

三是持續(xù)優(yōu)化調(diào)整。量化戰(zhàn)略可以靈活應對內(nèi)外部變化，使企業(yè)能夠根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生的變化，及時調(diào)整戰(zhàn)略目標和實施路徑，使企業(yè)保持較強的行業(yè)適應性與核心競爭力。

同時，企業(yè)可以借助量化數(shù)據(jù)的分析，深入了解戰(zhàn)略實施過程中資源配置的合理性和行動方案的有效性，優(yōu)化資源投入方向或優(yōu)化行動方案，進而提高資源利用效率和戰(zhàn)略實施效果。

此外，戰(zhàn)略目標體系建立后，企業(yè)需充分評估已經(jīng)擁有的資源和具備的能力，找出與目標之間的差距，為實現(xiàn)目標進行深入的組織變革。

例如，在組織架構(gòu)方面，根據(jù)戰(zhàn)略目標和量化指標的要求，對企業(yè)內(nèi)部的部門設(shè)置進行重新審視和優(yōu)化，明確各部門的職責和權(quán)限，確保部門之間的協(xié)調(diào)配合更加順暢高效；

在薪酬績效方面，制定科學合理的績效評估標準和方法，對員工的工作表現(xiàn)和業(yè)績進行全面、客觀、公正的評價，并將員工的薪酬與企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)程度緊密掛鉤，通過設(shè)定明確的薪酬考核指標和激勵機制，激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造力；

在信息管理方面，借助信息化工具，實時收集企業(yè)運營過程中包括財務數(shù)據(jù)、業(yè)務數(shù)據(jù)、市場數(shù)據(jù)等各項數(shù)據(jù)，并進行深入分析和挖掘，為戰(zhàn)略監(jiān)控與調(diào)整提供及時、準確的數(shù)據(jù)支持。

城市國企作為國民經(jīng)濟的重要支柱，其企業(yè)戰(zhàn)略通常具有獨特性，與一般企業(yè)的戰(zhàn)略存在顯著差異，與政府的理解及支持密不可分。因此，量化戰(zhàn)略的一個重要步驟就是目標營銷，這里的“目標”包含兩層意思：

一是量化戰(zhàn)略中的目標體系，這一體系涵蓋了多個方面，其中政府目標尤為突出；

二是指目標群體，即政府及相關(guān)部門，其作為城市的管理者和公共資源的調(diào)配者，對城市國企的發(fā)展有著重要的引導和監(jiān)管作用。對于達到設(shè)定目標所需的資源和支持，通過上級領(lǐng)導向其他各方相關(guān)單位積極協(xié)調(diào)，確保資源按實、按需傾斜配置，提升國有資源利用效率。

通過這種全方位的目標營銷，城市國企能夠與政府及相關(guān)部門建立起更加緊密的合作關(guān)系，形成一種良性循環(huán)發(fā)展的態(tài)勢，共同推動城市經(jīng)濟社會的高質(zhì)量、可持續(xù)發(fā)展。

在國有企業(yè)的范疇中，并非所有的企業(yè)都適宜采用量化戰(zhàn)略。

量化戰(zhàn)略通常是借助數(shù)據(jù)和模型對企業(yè)的各項業(yè)務、目標及決策進行精確的分析和規(guī)劃，以實現(xiàn)資源的高效配置和企業(yè)的快速發(fā)展。然而，對于部分國有企業(yè)來說，這種常規(guī)的戰(zhàn)略目標制定邏輯并非一定適用。

對于功能屬性和公益屬性較強的國有企業(yè)，其核心使命是保障民生、服務社會，或者承擔著國家或地區(qū)的特定功能和任務。

這類企業(yè)的目標并非單純追求經(jīng)營效益最大化，而是更注重社會效益和公共服務的質(zhì)量，許多項目具有其戰(zhàn)略意義。在這種情況下，量化戰(zhàn)略中過于強調(diào)經(jīng)濟效益的指標和方法可能無法準確反映企業(yè)的實際價值和貢獻。對于這類難以用量化的方式進行準確評估和決策的企業(yè)，過于依賴量化戰(zhàn)略可能會導致其在決策時過于注重短期的財務指標，進而忽視了長期的戰(zhàn)略價值和社會影響。

相比之下，以經(jīng)營效益為導向的商業(yè)運營類國有企業(yè)在戰(zhàn)略制定時更適合采用量化戰(zhàn)略這一方式。

該類企業(yè)以產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售和服務等為核心業(yè)務，其目標是通過提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本、拓展市場等方式實現(xiàn)企業(yè)的盈利和謀求長遠發(fā)展。

借助量化戰(zhàn)略指標，企業(yè)能夠精確地分析市場需求的動態(tài)變化，準確把握消費者對于產(chǎn)品性能的喜好和期望，深入剖析成本結(jié)構(gòu)中各個組成部分的占比以及可優(yōu)化空間等一系列關(guān)鍵因素。基于對這些關(guān)鍵因素的透徹分析，企業(yè)便可以依據(jù)市場需求特點和成本結(jié)構(gòu)情況，制定出更加科學、合理的產(chǎn)品策略和營銷策略，從而全方位提升企業(yè)的市場競爭力和經(jīng)營效益。

對國有企業(yè)而言，在實踐制定自身的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，關(guān)于戰(zhàn)略目標的制定與分解過程，通常會出現(xiàn)以下兩種情況：

一是國有企業(yè)在接收到來自上級政府或集團的量化戰(zhàn)略目標后，需要對目標進行再次分配。

國有企業(yè)在接受上級單位考核時，通常是將目標終值作為企業(yè)考核指標的重要依據(jù)，然而這份指標通常沒有根據(jù)集團本級的業(yè)務板塊、或者下設(shè)各級子公司進行逐級劃分，集團需要自行根據(jù)各業(yè)務執(zhí)行單元的實際經(jīng)營現(xiàn)狀進行發(fā)展預測和指標分配。

二是由各業(yè)務單元首先自行制定量化戰(zhàn)略目標，經(jīng)過逐級上報、匯總及調(diào)整后形成集團整體的戰(zhàn)略目標。

此類場景往往出現(xiàn)于國資委或者其他上級集團，沒有直接參與到末端業(yè)務單元的日常經(jīng)營管理當中，暫時無法對下級子公司做出明確的考核要求；或者由上級單位直接要求各次級主體，結(jié)合自身的實際經(jīng)營情況進行目標制定，以便上級領(lǐng)導能夠基于這些來自不同次級主體的目標規(guī)劃，進行綜合性的分析、整合以及戰(zhàn)略目標的匯總制定，從而確保整個企業(yè)集團能夠在一個相對協(xié)調(diào)、統(tǒng)一且目標明確的框架下有序發(fā)展。

我們以資產(chǎn)總量、營業(yè)收入及利潤這三類城市國企最重要的且最常用的量化戰(zhàn)略指標為例，簡要介紹城市國企對于目前一些通用量化指標的常規(guī)拆解路徑，以及上下級企業(yè)之間如何協(xié)調(diào)輸出最終戰(zhàn)略目標。

目前主要有兩種目標制定策略，分別是自上而下逐級拆解和自下而上測算匯總。

自上而下的量化目標制定策略，通常適用于上級政府已經(jīng)向直屬集團提出了目標任務，集團需要結(jié)合自身的發(fā)展預判及業(yè)務規(guī)劃，將總體量化目標拆解、分配至各業(yè)務板塊與各子公司，或者再由各子公司進一步將量化目標拆解、分配至各業(yè)務單元。可以通過參考過往實際發(fā)展或者行業(yè)平均標準進行目標拆解。

自下而上的量化目標制定策略，通常適用于集團終端的業(yè)務執(zhí)行單元/子公司，根據(jù)現(xiàn)有業(yè)務的經(jīng)營現(xiàn)狀，以及未來可能的新增業(yè)務、項目的預期增長，進行科學、合理的測算后，逐級向上匯總形成集團的戰(zhàn)略目標。在制定目標的過程中，以存量業(yè)務、項目的經(jīng)營情況，疊加新增業(yè)務增長預測，最后匯總形成企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標。

2023年某市向直屬城投集團下達了2025年末的戰(zhàn)略目標，目標包括資產(chǎn)總量、營業(yè)收入、利潤總額三個部分，現(xiàn)集團需向下對五個業(yè)務板塊（每個業(yè)務板塊由一家一級子集團作為板塊承接主體）及集團本部的財務目標進行考核分配。

（1）資產(chǎn)總量

集團資產(chǎn)總量的測算邏輯為，以各業(yè)務板塊過往的實際資產(chǎn)增長率為標準增長系數(shù)，分別計算該系數(shù)為業(yè)務板塊帶來的測算資產(chǎn)增量。

①依據(jù)過往各板塊的資產(chǎn)總量變化，計算各板塊的實際資產(chǎn)增長率，其中，資產(chǎn)增長率=（去年末資產(chǎn)總量-前年末資產(chǎn)總量）/前年末資產(chǎn)總量*100%。

②以上年末的資產(chǎn)總量作為基底，分別計算出未來各年度的資產(chǎn)總量測算值，并向上取整并適度拔高后，作為該板塊的年末資產(chǎn)目標值，其中，本年末資產(chǎn)總量測算值=去年末資產(chǎn)總量*（1+資產(chǎn)增長率）。

當所有板塊的資產(chǎn)總量目標值測算統(tǒng)計后，目標測算總值與國資委下達的目標終值仍有差額。

此時集團則需要根據(jù)未來三年內(nèi)針對各板塊的資產(chǎn)增量計劃，將資產(chǎn)增長較為穩(wěn)定的幾個板塊的資產(chǎn)總量進行優(yōu)先測算與目標制定，總資產(chǎn)目標差額在其余資產(chǎn)增長趨勢不夠穩(wěn)定的板塊進行靈活調(diào)整。

（2）營業(yè)收入

營業(yè)收入的測算邏輯為，以集團各板塊過往的實際資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率為標準增長系數(shù)，與資產(chǎn)總量測算值累積疊加后輸出營業(yè)收入目標值。

①利用過往實際營業(yè)收入與資產(chǎn)總量的比值，計算出各板塊的實際資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，其中，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=去年總營業(yè)收入/去年末資產(chǎn)總量*100%。

②在年終資產(chǎn)測算值的基礎(chǔ)上，通過與實際資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的乘積計算出年末營收測算值，并向上取整并適度拔高后，作為該板塊的年終營收目標值，其中，本年末營收測算值=本年末資產(chǎn)總量*資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率*100%。

當所有板塊的營收目標值測算統(tǒng)計后，目標測算總值與國資委下達的目標終值仍有差額。

由于此時營業(yè)收入是基于資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率這一系數(shù)進行測算，那么集團需要在各板塊的資產(chǎn)增量計劃的基礎(chǔ)上，結(jié)合次級子公司的過往業(yè)務運作與討論溝通，為增量資產(chǎn)的運作及業(yè)務規(guī)劃科學合理的目標設(shè)置及路徑舉措。

（3）利潤總額

利潤總額的測算邏輯為，以集團各板塊過往的實際利潤率為標準，與營業(yè)收入測算值累計疊加后輸出利潤總額目標值。

①利用過往實際利潤總額與營業(yè)收入的比值，計算出各板塊的實際營收利潤率，其中，營收利潤率=去年利潤總額/去年營業(yè)收入*100%。

②在年終營收測算值的基礎(chǔ)上，通過與實際營業(yè)凈利率的乘積計算出年末利潤總額測算值，并向上取整并適度拔高后，作為該板塊的年終利潤總額目標值，其中，本年末利潤總額測算值=本年營業(yè)收入*營收利潤率。

若各板塊利潤總額目標終值疊加后能夠滿足上級單位考核目標，即可輸出該系列測算結(jié)果作為量化分配指標。

雖然在該方案中，集團各板塊的量化目標分解從其實際數(shù)據(jù)出發(fā)，較高程度地貼合大部分業(yè)務板塊的實際發(fā)展，但是固定的指標增長率僅適用于發(fā)展態(tài)勢較為穩(wěn)定的板塊或業(yè)務。

因此，參考過往實際發(fā)展這一目標拆解方法，較為適用于已經(jīng)在市場中經(jīng)歷了較長一段發(fā)展歷程的國有企業(yè)。

這類企業(yè)的部分板塊所含的市場化經(jīng)營業(yè)務，處于一種較為穩(wěn)定的發(fā)展態(tài)勢，這些業(yè)務在市場份額的占有上保持著相對的平穩(wěn)，沒有出現(xiàn)大幅的波動，在財務數(shù)據(jù)表現(xiàn)等方面，能夠維持在一個相對可預測的區(qū)間內(nèi)，不會出現(xiàn)驟增驟減的情況?；谶@樣的企業(yè)特性和業(yè)務發(fā)展情況，企業(yè)便可以依據(jù)自身的實際情況，充分挖掘過往發(fā)展歷程中的關(guān)鍵數(shù)據(jù)、重要事件以及成功經(jīng)驗等要素，進而有針對性地設(shè)置戰(zhàn)略目標。

這些戰(zhàn)略目標既能夠貼合企業(yè)目前的發(fā)展水平，又能夠充分考慮到各業(yè)務板塊的實際運營狀況，從而為企業(yè)在未來的市場競爭中指明清晰而又切實可行的發(fā)展方向，助力企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)的穩(wěn)健發(fā)展。

2023年某市國資委向直屬A集團下達了明確的2025年末財務目標，包括資產(chǎn)總量、營業(yè)收入兩個部分，現(xiàn)集團需向下對六個業(yè)務板塊及集團本部的財務目標進行考核分配。

（1）資產(chǎn)總量

資產(chǎn)總量的測算邏輯為，將各業(yè)務板塊的資產(chǎn)總量，參考不同的標準資產(chǎn)增長率進行累積，并根據(jù)各板塊發(fā)展形勢的不同，對增長目標進行微調(diào)后以滿足規(guī)劃期末的考核目標。

①對各業(yè)務板塊上一年末的資產(chǎn)進行統(tǒng)計，匯總得出該業(yè)務板塊的板塊資產(chǎn)總量，其中，板塊資產(chǎn)總量=板塊內(nèi)各子公司資產(chǎn)總量之和。

②選取對標增長率，按照國務院國資委考核分配局發(fā)布的最新版的《企業(yè)績效評價標準值》（以下簡稱“《標準值》”）中，各板塊所屬的對應行業(yè)，在計算板塊過往資產(chǎn)實際增長率的基礎(chǔ)上，向高一檔看齊后選取對應標準值后，分別計算各板塊的預計資產(chǎn)總量。由于每個業(yè)務板塊的涵蓋領(lǐng)域復雜、形勢多樣，不必盲目按照精準的對標增長率進行測算，可以根據(jù)規(guī)劃前置分析的內(nèi)外部環(huán)境分析以及板塊實際的業(yè)務能力，上下調(diào)整適配的增長率以最終確定各板塊的考核分配指標，其中，本年末資產(chǎn)總量目標值=去年末資產(chǎn)總量*（1+資產(chǎn)增長率參考值）。

當所有板塊的資產(chǎn)總量目標值測算統(tǒng)計后，目標測算總值與國資委下達的目標終值仍有差額。

此時集團根據(jù)各板塊的發(fā)展定位進行錯額分配，對聚合了較多重資產(chǎn)業(yè)務的板塊賦予了相對較多的資產(chǎn)增量目標，反之對輕資產(chǎn)業(yè)務板塊分配了較少的資產(chǎn)增量目標。

（2）營業(yè)收入

營業(yè)收入的測算邏輯與資產(chǎn)總量的測算邏輯相似，均在上一年度實際數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上參考對標增長率進行累積，區(qū)別在于各子公司對自身的營收目標更加明確、考核指標分配也相對合理。對各業(yè)務板塊內(nèi)各子公司上一年度的營業(yè)收入進行梳理，在實際營收的基礎(chǔ)上，選取對標增長率，參考《標準值》將各子公司對照所屬行業(yè)，分別計算各子公司及板塊的營業(yè)收入測算值，其中，本年營業(yè)收入=去年營業(yè)收入*（1+營收增長率參考值）。

當所有板塊的營收目標值測算統(tǒng)計后，目標測算總值與國資委下達的目標終值仍有差額。

此時集團根據(jù)子公司未來項目謀劃及調(diào)研摸排成果，對各子公司定向設(shè)置差額分配，并與其管理層進行溝通討論，共同商議各業(yè)務單元的承接目標，最終將集團營收總目標分解至各一級子公司。

該方案從頂層角度進行財務目標分配，站在更加宏觀的角度，根據(jù)目標導向來優(yōu)化未來的資源配置情況，有利于集團整體的目標規(guī)劃，避免各子公司過于保守地上報考核目標。

利用差額指標的制定，督促和鼓勵業(yè)務執(zhí)行單元的拓張與發(fā)展，并與規(guī)劃后續(xù)環(huán)節(jié)中的業(yè)務規(guī)劃制定部分進行關(guān)聯(lián)，指導子公司如何從增量業(yè)務的角度來完成差額考核目標。

但是由于缺乏非常精準的底層數(shù)據(jù)支持，集團更多以再分配的角色下達目標指令，對業(yè)務執(zhí)行單元給予了較大業(yè)務壓力，并且業(yè)務板塊中可能又包含多種業(yè)務領(lǐng)域，無法利用統(tǒng)一的行業(yè)標準進行對標參考。

因此，參考行業(yè)平均標準這一目標拆解方法，較為適用于涉足多個行業(yè)領(lǐng)域的國有企業(yè)，并且集團對子公司的經(jīng)營情況了解較為全面。

當面對來自上級領(lǐng)導的既定任務目標，集團暫無法將其細致入微地分解精確至各末級業(yè)務單位。此時集團需要站在宏觀視角，從整體戰(zhàn)略層面出發(fā)，依據(jù)行業(yè)內(nèi)普遍認可的平均標準，對所面臨的戰(zhàn)略目標進行量化拆解。通過這種方式，能夠在保證一定科學性與合理性的基礎(chǔ)上，將相對籠統(tǒng)的上級任務目標，逐步轉(zhuǎn)化為各個層級、各個業(yè)務板塊乃至各末級業(yè)務單位可理解、可執(zhí)行的具體目標，從而為企業(yè)整體戰(zhàn)略的推進與落地實施提供有力的支撐與保障。

2023年底某新設(shè)子公司以整合集團在建停車場項目、創(chuàng)造新的營收增長點為成立初衷，向集團上報未來3年的經(jīng)營規(guī)劃目標。該子公司謀劃了三個業(yè)務方向，分別為機動車停車場運營、增值服務以及非機動車停車場運營。在此背景下，該停車運營公司開展了本次量化戰(zhàn)略目標制定工作，并以營業(yè)收入、利潤總額及凈利潤作為輸出指標。

（1）營業(yè)收入

①機動車停車場

2023年底集團在建機動車停車場共4個，尚未產(chǎn)生實際營收。其中，A、B兩個停車場共計約1200個泊位，預計在2023年底竣工，于2024年開始計入營收；C、D兩個停車場共計約1000個泊位，預計在2024年底竣工，于2025年開始計入營收。

此外，該子公司持續(xù)開發(fā)新的停車場項目，自2026年開始預計年泊位數(shù)量增長為15%。利用本市政府定價（政府指導價）停車場機動車停放服務收費標準，以及全國停車場平均利用率等系數(shù)，測算出機動車停車場平均單個泊位每天營收。機動車停車場全年營業(yè)收入=停車泊位數(shù)*平均每天泊位使用率*單個泊位每天營收*天數(shù)（均按365計）。

②增值服務

增值服務暫定為汽車美容養(yǎng)護服務、廣告為主。根據(jù)其子公司的測算，每月按照總泊位5%的車主選擇該停車場的汽車美容養(yǎng)護服務，平均每次消費100元；平均每年每個停車場的廣告營收為12萬元。全年汽車美容養(yǎng)護收益=每月選擇汽車美容服務車主數(shù)*每次消費額*月份，全年廣告營收=單個停車場廣告收入*停車場個數(shù)。

③非機動車停車場

公司在建軌道交通站點非機動車停車場項目涉及6個站點，共計停車位約7000個。預計2024年年中，完成軌道交通站點非機動車停車場的建設(shè)改造任務并正式管理運營；2025-2026年，管理運營軌道交通站點非機動車停車場。根據(jù)公司前期測算，非機動車停車場年營收共計約為200萬元。其中2024年非機動車停車場仍處于在建階段，年營收按半年計。

（2）利潤總額

由于大部分項目均在建設(shè)期，且部分項目還處于研究策劃階段，因此公司結(jié)合停車運營行業(yè)利潤率，利潤總額=營業(yè)收入*營收利潤率。

（3）凈利潤

所得稅稅率粗略按25%測算，凈利潤=利潤總額*（1-企業(yè)所得稅稅率）。

由于各業(yè)務單元對自身的業(yè)務情況最為熟悉，制定財務目標能夠充分考慮到實際業(yè)務的發(fā)展趨勢，且量化目標基于實際操作層面的結(jié)論，而不是單純的高層決策，因此更具有現(xiàn)實可行性。

但是此類目標結(jié)論缺乏宏觀視野和全局性思考，可能間接導致集團整體的發(fā)展方向無法得到統(tǒng)一；同時，由于缺乏統(tǒng)一的目標制定體系，各業(yè)務單元的目標制定結(jié)果容易出現(xiàn)較大差距，部分業(yè)務單元可能存在保守傾向、另一部分業(yè)務單元則可能出現(xiàn)盲目預估，進而加大上級單位對于戰(zhàn)略目標的整合難度。

因此，自下而上測算后匯總這一目標制定方法，多用于企業(yè)組織架構(gòu)末端的業(yè)務執(zhí)行單元。

當出現(xiàn)上級單位并沒有向業(yè)務單元分配明確且具體的考核指標的情況時，這些業(yè)務單元就需要充分發(fā)揮自身的主觀能動性，依據(jù)企業(yè)當下真實的運轉(zhuǎn)情況展開全面且細致的分析。這其中不僅要深入了解企業(yè)目前的生產(chǎn)流程、人員配置、資源利用等方方面面的實際運作狀態(tài)，還要結(jié)合對未來業(yè)務發(fā)展的合理展望來進行系統(tǒng)且嚴謹?shù)臏y算工作。最終所有業(yè)務單元的相關(guān)測算成果會被匯總到一起，經(jīng)過進一步的分析、提煉以及綜合考量等一系列工作，從而形成整個集團的戰(zhàn)略目標。

這種由下至上、基于各業(yè)務單元實際測算后匯總形成集團戰(zhàn)略目標的方法，能夠充分調(diào)動基層業(yè)務執(zhí)行單元的積極性與參與度，同時也能讓集團戰(zhàn)略目標的制定更加貼合企業(yè)的實際運營狀況以及未來發(fā)展方向。

一方面，集團需要全面且準確地統(tǒng)計來自各下級單位的經(jīng)營數(shù)據(jù)作為戰(zhàn)略目標的量化基礎(chǔ)，通過對各類數(shù)據(jù)的詳細梳理和分析，清晰地呈現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)有的資源狀況、運營效率以及市場份額等信息，為存量目標的設(shè)定提供堅實基礎(chǔ)。

另一方面，集團在利用過往實際發(fā)展、行業(yè)平均標準、標桿企業(yè)追趕超越或者其他量化系數(shù)等相關(guān)參考方法時，盡量貼近企業(yè)自身的發(fā)展情況，如歷年發(fā)展態(tài)勢比較穩(wěn)定、行業(yè)細分領(lǐng)域特征顯著、標桿企業(yè)階段重合度較高等，確保測算結(jié)果最大程度符合業(yè)務單元未來實際發(fā)展結(jié)果。

城市國企作為地方經(jīng)濟的重要支柱和城市戰(zhàn)略實施主體，其中大部分集團具有其存在的特殊使命或者承擔一定的社會責任，如基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、提供公共服務、產(chǎn)業(yè)扶持引導等。此時，大多數(shù)國有企業(yè)需要直接承接上級政府單位的考核目標，集團往往無法僅將下級單位的存量業(yè)務測算結(jié)果作為最終戰(zhàn)略目標。

集團通常需要在綜合底層數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，同時站在頂層設(shè)計的角度，強化宏觀性、弱化差異性，根據(jù)上級單位指示及內(nèi)外部環(huán)境變化，選取適當?shù)臏y算模型與工具，對企業(yè)當前的實際測算結(jié)果予以合理調(diào)整，統(tǒng)籌集團整體戰(zhàn)略目標的設(shè)計藍圖。

由于量化戰(zhàn)略提供了較為明確的數(shù)字指標，為集團對下級單位的目標考核搭建了清晰的框架。因此集團在對下級單位進行日常管理的過程中，需要充分關(guān)注企業(yè)當前階段實際完成情況與預期目標的對比差距，健全完善目標監(jiān)測及預警機制，在實際完成情況與預期目標出現(xiàn)較大偏差前，及時發(fā)出預警信號，提醒企業(yè)管理者關(guān)注潛在問題，以便提前采取措施進行干預，避免差距進一步擴大。

基于偏差表現(xiàn)針對性地深入分析各影響因素，進而動態(tài)化地改善業(yè)務舉措或優(yōu)化組織管理等相關(guān)模塊，以提高量化戰(zhàn)略目標的完成度。

集團在匯總得出最終量化戰(zhàn)略目標后，需要向上對政府領(lǐng)導進行營銷，讓上級單位能夠清晰地了解國企在實現(xiàn)戰(zhàn)略目標過程中所取得的成績、對城市發(fā)展所做出的貢獻以及未來的發(fā)展規(guī)劃；橫向?qū)φ鞑块T進行營銷，從而加強與各部門之間的溝通與協(xié)作，使其了解國企的工作進展和需求，以便在項目審批、資源調(diào)配、政策執(zhí)行等方面給予更高效的配合。

此外，集團還應注重對量化戰(zhàn)略向下營銷，無論采取何種方法將戰(zhàn)略目標進行量化拆解，集團切忌單純扮演“傳令官”的角色。集團應向子公司清晰闡述目標制定的底層邏輯與參照標準，使其真正理解量化戰(zhàn)略目標的制定思路，進而說服其認可并積極投身到戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)過程中，形成上下一心、協(xié)同共進的良好局面。同時，集團還應結(jié)合后續(xù)的業(yè)務發(fā)展規(guī)劃等部分，為下屬各子公司提供較具有實操指導性的路徑舉措，以幫助其更加快速和高效得完成考核分配目標，共同推動集團整體的高質(zhì)量發(fā)展。